李锋:守正创新 行稳致远 推动企业进而有为

                  李锋,现任六公司党委副书记、总经理。作为公司总经理,李锋做事民主、做人坦荡,举止文雅稳重的他总能给人留下阳光的印象。在六公司工作期间,先后担任京沪高铁项目总工程师,市场开发部副部长,沈丹站房项目经理,济青高铁项目经理,副总经理、总经理,其中京沪高铁、济青高铁获国家优质工程奖。李锋荣获2015年“火车头”奖章,多次受到业主、集团公司、六公司表彰。

                  “喊破嗓子不如做出样子”

                  2010年3月,李锋任京沪高铁项目总工程师,负责制定CRTS I 型无砟轨道施工组织设计及方案。他与铁科院金化所多位博士老师进行交流攻关,对曲线超高轨道板上浮和滑移、高精度测量建站、压板装置设计等难题均制定可行有效的措施,仅用4个多月时间,顺利完成25公里双线无砟轨道施工任务。2011年,在京沪高铁无砟轨道精调阶段,他牵头制定轨道精调施工组织设计和方案,采用“重检慎调”,先粗调再精调原则,仅用90天时间完成25公里双线轨道精调任务,顺利通过了静态、动态测试。

                  2014年,李锋在任沈丹站房项目经理期间,精心策划、认真组织,通远堡西站、凤城东站、五龙背东站均快速封顶。其中五龙背东站,经过40余天日夜奋战,快速完成封顶,被评为沈丹客专站房施工标杆,项目先后3次受到京沈客专辽宁公司通报表扬。全年完成产值11000万元,超过了业主和公司下达的生产任务,变更索赔431万元,上缴利润2214万元,其中超额利润966万元。在李锋的带领下,沈丹站房项目在2014年两次信用评价中均获得第一名,在下半年在沈丹客专、京沈客专两条铁路17家施工企业信用评价中取得316.94分的优异成绩,为集团公司信用评价进入A类企业作出突出贡献。这一成绩得到业主的认可,将造价3800余万元的本溪新城维修工区交由中铁北京工程局六公司施工,通过干好现场创市场,带来了项目的滚动发展。

                  2016年,李锋担任济青高铁项目经理以来,坚持“高起点布置、高标准要求、高效率推进”的工作思路,在上级单位两次调整施工任务的情况下,他结合多年的施工经验,加大人员、设备的投入,保证了工程进度。项目用了半年多的时间,快速完成和扫清了全部线下工程及12座连续梁施工任务;潍坊西制梁场以90.1分的优良成绩通过了国家生产许可证认证审查,高峰时期达到最大单日生产箱梁6榀,最大单月生产箱梁136榀,单机月度架梁130榀,刷新了集团公司制架梁纪录,成为国内高速铁路月度单产最多的制梁单位之一。在底座板施工中,李锋带领技术人员自主研发了CRTSⅢ型无砟轨道底座混凝土自动成型机,对混凝土面的提浆、压实、整平采取智能控制,解决底座板人工浇筑顶面标高及平整度难以控制的问题,该项技术取得了一项发明专利。济青高速铁路公司及京福铁路客专有限公司在六公司管段召开了无砟轨道及桥面系施工现场观摩会,提升了集团公司在建设单位中的影响力。在项目管理过程中,李锋对提高工程质量、缩短工期、节约成本等方面提出了有效策略,通过不断完善项目管理制度,完善各项质量管理体系,使项目的施工质量和进度一直保持在前列,并为企业创造良好的经济效益。

                  深耕细作,市场开发跨越式发展

                  面对严峻市场环境,李锋作为分管市场开发的副总经理,深感肩上担子很重,他从经营开发基本制度建设着手,积极开展营销工作。他牵头修订完善《营销管理办法》《营销考核管理办法》,严格按照营销策划书中的要求分层次开展经营工作,通过“区域经营、立体经营、属地经营”的经营格局扩大经营成果。定期召开营销工作会议,及时对公司的营销现状进行分析和总结,对下阶段工作进行统筹安排和部署,对发现的问题严格督办整改,使各办事处传递压力,增强紧迫感。建立了办事处营销周报、营销微信群每日工作动态汇报等制度,进一步强化了区域营销工作管控。根据市场情况,李锋组织开发部人员认真做好重点项目策划工作和投标工作,一方面,按照跟踪分工超前策划,加强与重点项目业主单位的沟通与联系,并积极介入项目前期工作;另一方面,组织做好重点项目资审、标书编制和组织、审核把关,杜绝重点项目标书出现“废标”现象,保证了编标质量。积极组织开发部人员到集团内先进单位进行开发工作对标学习,不断提高营销工作人员的综合组织和业务水平。

                  在李锋的带领下,六公司营销工作的质量有了明显提升。2017年到2021年,营销额从21.9亿元上升到77.54亿元。他积极指导项目做好滚动开发,树立“干好现场创市场”理念,公司先后获得吉林省榆树(黑吉界)至松原公路建设项目主体土建工程A04标段、潍城区2017年城中村第一批棚户区改造项目、双辽至洮南高速公路建设项目ST01标段GQ02、GQ09工区等施工任务,实现了区域项目滚动开发;不断巩固传统铁路板块,参与了集团公司连徐、盐通、贵南、自宜等铁路项目,并加强各方沟通协调,中标了包银铁路惠银段、西十高铁、包银铁路临省段等铁路工程;在黑龙江市场开发中,公司相继中标了道外区老旧小区改造等项目,实现了公司重组十年来黑龙江市场营销额一直为“零”亿元的重大突破,业务板块从传统的铁路、公路、房建拓展到生物质热电厂、棚户区改造等方面。

                  提质增效,企业深化改革取得突破

                  自担任六公司总经理以来,面对着国企深化改革的大形势,李锋能够按照企业既定工作部署,持续推进区域经营,不断加强生产管理,强化成本管控和财经管理,努力推动企业内部深化改革,保证深化改革各项工作有序推进。按照股份、集团公司对加强三级公司本部管理体系建设,提升管理效能,落实“去机关”化要求,结合上级文件精神,对公司进行了机构改革,本部由原18个部门精简为12个部门,并新增建筑事业部、精测队,从源头上确保了公司全面实现精干高效、降低管理成本的目标。

                  李锋对照改革任务清单,组织协调配套编制了任务台账,将任务拆分到具体的年度、月度,明确了主要领导、分管领导、责任部门责任人和具体工作人员及完成时间和完成标志等。期间,坚持以机制创新、结构调整为突破口,有步骤、有计划推进企业深化改革,在重点领域、关键环节取得实质性进展,积极推动“三项制度”改革,组织全员签订KPI考核合约,修订了《中铁北京工程局集团第六工程有限公司“三重一大”决策制度实施办法》《中铁北京工程局集团第六工程有限公司党委(扩大)会议事规则》,制定了重大事项决策权责清单,进一步理顺职能,明晰职责,不断激发活力、提高效率。

                  他高度重视企业管理体系建设,深入开展对标世界一流管理提升行动,结合企业实际,制定了公司对标世界一流管理提升行动实施方案,成立了领导小组及专项工作小组,形成了10个对标领域,与行业内先进单位中铁一局、中建八局及北京局内部兄弟单位等通过多种形式进行对标学习。以全面管理实验室活动为抓手,不断完善体制机制,推动企业管理提升。持续推动扭亏解困,加大督导帮扶力度,解决遗留问题,巩固现有成果,防范新增亏损。强化内控与风险管理工作,编制全面风险管理报告,实施内控体系自我评价,有效化解了管理风险。

                  在企业管理过程中,李锋以科学的管理方法,长远的战略眼光,扎实的工作作风,协作的团队精神,打造了一批质量过硬、进度惊人的优质工程,培育了一批技术过硬、综合素质全面的管理团队。他懂管理、懂技术,在企业改革发展的浪潮中无惧艰险和挑战,带领六公司全体员工心往一处想,劲往一处使,齐心协力干好项目,为企业赢得多项殊荣。(供稿:六公司 编辑:申阳)

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