“对标——向先进看齐”女职工征文比赛十佳征文——找差距提升企业管理水平 促管理增强企业竞争能力

                   

                  ——关于企业“对标”活动的思考
                  北京第六分公司  于然

                    2012年初国务院国资委下发了《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》,决定在中央企业开展为期两年的管理提升专项活动,旨在全面提升中央企业的管理水平,夯实企业发展基础。根据集团公司开展管理提升活动工作方案以及开展“对标”工作具体要求,身为企业的一员,应积极投身到“五个强化、五个提升”的专项提升实践中,为企业发展贡献自己的力量。
                          计划经济时代,企业是单纯的生产单位,生产什么、生产多少、销往哪里都由国家统一制定,经营模式相对简单。随着经济全球化,我国实行对外开放,企业变成了市场竞争的主体,企业的行为关乎自身的生存。“对标”这种新的管理形式应运而生,较计划经济时期的“比学赶帮超”有类似之处但更具时代特色。以哪个企业为标杆,从哪些方面进行对标都由企业根据自身特点由自己决定,这是市场竞争的需要,更是企业自觉的行为,目的就是提高企业的经济效益和社会效益,增强企业综合竞争能力。“对标”的开展体现了中国市场经济发展的需要和中国企业市场意识的提高。
                          中国中铁作为世界500强的综合大型国有企业,面对的市场竞争日益激烈,“小进则退”已经是不争的事实。唯有通过“对标”才可以精确的找到本企业与同行业先进企业的差距,比如去年底我们向中建系统的学习,通过企业营业额的比较,找到了企业经营规模的差距;通过营业收益率的比较,找到了企业赢利能力的差距;通过净资产的比较,找到了企业资产规模的差距。差距和不足让我们确定了发展方向,更拥有了迎头赶上的力量。
                          要达到“对标”的目的,就要以“小学生”的心态直面问题所在,在思想态度上不摆架子,不论企业大小只要先进就要作为学习目标,从营销、成本、技术、人力和文化五个方面进行对标,这是实现新进步、取得新成绩的重要环节。
                    1、营销开发“对标” 提高企业市场份额
                         营销绝不只是销售。过去,人们常说,市场需要什么我们就生产什么,这个说法绝对正确但不完全。市场不是一个固化孤立的东西,需求也存在着无限可能性。立足于市场,的确减少一些盲目性,但仅仅有了市场观,就想做好营销还远远不够。尤其是对建筑行业来说,面对瞬息万变的市场需求,建筑生产过程就是一个很难及时调整方向的恐龙,而且其转换成本之高是其他行业无法想象的。
                          因此,营销人员一方面要准确预测需求尽量减少变数;另一方面,要对生产环节了如指掌,在关键性节点之前及时根据市场信息调整定位与策略,并对成本构成和各项主要支出的市场价格有着充分了解,充分考虑到选择不同的产品方向带来的成本变化;还要面对那些很难说不会遇到的问题,比如说在木已成舟之后找出成本相对较低的产品修改可行性方案。此外,整合营销传播强调的是一种思维方式,将原有被拆分成具体事务的产品、价格、渠道、推广(也就是所谓的4P)综合运用到出神入化的境地,考虑营销问题和评判营销水平高低的标准就变成了4C(顾客、成本、沟通、便利性)。为此,企业通过和竞争对手各项指标的对比、分析和改进之后,达到追赶竞争对手的目标。作为以建筑施工为主营业务的企业,在坚持“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的营销理念基础上,要与同行业先进企业对标,不断挖掘和发挥公司营销人员的市场开发潜力,努力开拓上游业务板块和主营业务市场,提高市场占有率。
                    2、成本控制“对标” 提高企业经济效益
                          美国金融危机过后,中国经济也面临着寒冬期的到来。而一个企业成本费用的控制包括了成本费用的预测、决策以及控制。企业成本费用的预测是企业管理者在分析企业过去的成本费用水平和研究企业内部和外在条件变化的基础上,做出的推测。而实际情况中,多数企业没有运用一定的预测方法,对企业未来成本费用水平及其变动趋势做出推测。而开展成本费用控制,只有在成本费用核算相对准确和制度体系比较健全的前提下,成本费用分析才能找出存在的问题,为下一步的成本费用控制指明方向。因此,从企业全局上,坚定贯彻执行“成本领先战略”,在整个生产经营过程中牢牢控制住成本这个综合性指标,更新成本管理观念,树立成本经营思想,提高企业竞争能力。按照公司下达的成本目标,把指标细化分解,落实到每个项目、每个岗位和职工个人,明确责任和时间进度,加强组织,强化落实,加大考核力度,在各个费用发生点建立成本费用控制责任制,定岗、定人、定责,并定期检查分析。对成本费用的形成过程严格按照成本费用标准进行控制和监督。建立成本费用控制信息反馈系统,通过成本指标对比,向先进企业学习,及时准确地抓住成本高的主要矛盾和关键环节,找出降低成本的措施及途径,使我们的成本水平达到或超过先进企业的水平。
                    3、技术“对标” ,提高企业核心竞争能力
                         经济全球化以及中国市场经济的继续开放,带来的结果就是同行业中企业面临的竞争加剧,打造属于企业自身的核心竞争力就成为众多企业从理论研究到生产实践的主要工作与命题。对于正处在经济转型期的中国社会来说,无论是产业发展还是经济结构的调整、国内外形势的变化等,都对企业的生存应对能力提出了挑战。确立一个发展核心,提升整体的竞争力,是当前企业发展的应然选择。企业核心竞争力不是指某一个方面或者某一个角度的能力,而是一种由多要素构成的体系。企业要构建自身的核心竞争力,从本质上来说,就是要完善这个体系的建设,并且将体系中每一个个体要素的价值发挥到最大。体系存在的价值就在于,当体系中的每一个要素的价值发挥到最大时,体系的整体价值将会远远超过这些要素价值的简单叠加,也就是出现一种1+1>2的效果。包括把握全局、审时度势的判断力;大胆突破、敢于竞争的创新力;博采众长、开拓进取的文化力,保证质量、诚实守信的亲和力。
                          重组第三个年头,企业发展的重点已经从重组遗留问题的处理转移到夯实企业发展内功上来,技术的先进性是企业发展的根本。要坚持把行业先进目标、企业的奋斗目标作为“对标“挖潜的对比目标,并通过全面预算管理、成本细化、技术革新、动态管理的层层落实、条条兑现,从而提升企业的综合管理水平,达到降低生产经营成本、提高项目管理水平,增强企业经济效益的目的。从企业运作某个环节和整体工作流程两方面控制,找出企业成长过程中的薄弱环节和不利因素,以此扭转被动局面,促进企业长足发展。
                    4、人力资源“对标” 提高企业劳动生产率
                          人力资源竞争力在构筑企业竞争力、获得企业竞争优势中起着关键作用。而在实践中,以人力资本增值为目标的管理,已成为企业管理核心模块中的重要组成部分,并成为企业竞争力的源泉。如何实现人力资本增值、构筑企业人力资源竞争力以形成企业持久的竞争优势,目前已成为众多企业关注的热点。
                    企业人力资源竞争力是一个整体,它与企业竞争力之间具有因果关系。但这仅仅是把人力资源竞争力当作黑匣子来看待的,还无法展示其内部的组成结构。为了探究人力资源竞争力是如何构筑的,我们有必要进行进一步的解剖与探讨。
                          企业人力资源竞争力包含以下四个层次:一是一定数量和素质的人员,二是企业文化,三是管理系统,四是战略。一定数量和素质的人才是一个肌体的血肉和骨骼;人力资源管理系统是肌体的神经系统;企业文化是肌体的思想和灵魂;人力资源战略则是这一肌体希望通过一系列行动达成的结果。虽然企业人力资源竞争力结构本身并没有明确指出企业竞争力提升的途径,但是这种思路和方法能够在某种程度上使企业领导层对企业人力资源竞争力的结构及其机理形成相对清晰的认识,从而为今后的发展奠定基础。
                          建筑企业的长期粗放经营决定了行业从业人员素质和人均产值不高这两个特点,在这两方面有明显改进的企业其经济效益必有显著提高。这就要求我们向钢铁、电子技术等高科技含量企业“对标”,学习他们先进的管理经验,建立完善的人才培养机制。人才是企业最重要的资源,拥有优秀的人才才能保证企业获得持久的竞争力,而这个人才即包括机关管理人才也包括现场一线实际操作型人才,在企业职工文化素质、技术技能提高的基础上,提高人均劳动生产率,达到降本增效的目的。
                    5、文化“对标” 提高企业竞争软实力
                          企业文化是以人为本的管理哲学。现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用,所以,打造独具特色的企业文化,牢牢把握企业文化建设的着力点,对增强企业的向心力和凝聚力具有十分重要的意义。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式,是企业的个性化表现,不是标准统一的模式,更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化,方方面面都大体相似,缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。在企业文化建设中,充分利用网络等载体,采取灵活多样的形式,搞好企业发展战略的宣传和落实。通过在企业内部营造文化氛围,增强员工的归属感,激发员工的积极性和创造性,使全体员工增强主人翁意识,与企业同呼吸、共成长。
                          其实,每一个企业的发展历程不同,企业的构成成分不同,面对的竞争压力也不同,所以针对环境作出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色。企业文化是在某一文化背景下,将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式,因此,企业文化的形式可以是标准化的,但其侧重点各不相同,其价值内涵和基本假设各不相同,而且企业文化的类型和强度也都不同,正因如此才构成了企业文化的个性化特色。因而,独具特色的企业文化建设的生命力在于形成自己的特色,它有别于其他企业的标志,是企业延续生命的根本,是企业发展的灵魂。而对标工作不单是一项行政管理工作,更不能照搬照抄,是要将这种企业精神与员工思想达到整合,通过与先进企业对标发现差距,树立危机永在的观念,强化市场竞争意识,并把这一意识延伸到企业管理、队伍素质建设各个方面,最终形成企业的基本理念。
                    6、规范企业制度“对标” 提高企业创新意识
                          企业文化与企业制度之间是相互支撑、相互辅助的关系,制度文化是企业文化的重要组成部分。在制度文化建设中,要突出创新、严于落实,建立科学的企业决策机制和人力资源开发机制,制定完善的企业运行规则和经营管理制度,构建精干高效的组织架构,使各项工作衔接紧密,保证企业目标顺利实现。通过员工参与到民主管理“对标”,更好地调动他们的积极性,及时了解员工的思想动态,以便加强监督,规范管理行为。
                         创新可以为企业文化注入活力,提升企业文化建设水平。要通过创新企业文化,促进企业不断发展。企业文化创新的关键是对企业旧的经营哲学、管理理念等进行创新,让企业文化建设迈上一个新台阶。要创造可以容忍不同思维的环境。如果创新只许成功不许失败,那么企业也很难保持旺盛的创造力和生命力。作为市场竞争主体,企业应具备与现代市场经济相适应的能力,企业文化建设也应反映市场经济的要求。市场竞争形成了新的竞争理念和模式,在企业文化建设过程中,必须充分理解这种理念和模式,以确保企业持续健康发展。
                    创新制度是对企业现有的制度进行创新,它包括创新知识管理制度和人才管理制度。知识管理制度是创新型企业的核心管理制度。知识管理与知识创新管理是紧密相连的。加强知识管理的根本目的在于推动企业知识创新,通过知识管理,即经过知识的获取、处理、共享、应用等过程促进隐性知识与显性知识之间的转化,不断引发企业的知识创新,由知识创新带动企业能力的不断提升,从而进一步提升企业核心竞争力。人才管理制度创新,如合理规划员工职业生涯。告知员工企业的发展前景,每一个员工制定职业生涯计划。建好人才储备库,针对知识型员工流动性强这一特点,企业建立人才储备库是必要的,也是必需的,它可以尽量减少企业的损失,化被动为主动。对一些关键性的岗位,要做好人事安排,制定“替补”和“增援”计划,避免出现人员的断层和匮乏。建立有效的激励机制。在创新型企业的创新体系中,激励机制发挥着重要的作用。
                          同时,通过调动员工参与到民主管理“对标”,更好地展开企业创新意识,促进企业不断发展。营造成为一个和谐氛围的企业。
                    综上,通过“对标”提高企业应对复杂环境变化的适应能力,要细致全面,用虚心的态度、科学的方式,客观分析对标结果,为企业决策提供数据支持。同时,通过“对标”达到知己知彼的目的,找准企业定位,为企业走向世界、迅速发展奠定基础。相信在集团公司的正确带领下、在全体员工的共同努力下,全面协调、可持续发展,具有创新意识、竞争意识和团结协作意识的新型企业必将建立。

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